Birthe Menke, PhD, spoke at Destinationscamp 2026 in Brixen on why destination management organizations should invest in building futures literacy before adopting data monitoring tools and risk dashboards. This blog article recaps her talk and describes 4strat's approach to building competences in futures and foresight that can help tourism destinations stay relevant in times of change.
Mit einem Hintergrund in Designforschung, Zukunftsstudien und nachhaltiger Tourismusentwicklung leitet Birthe unsere strategischen Engagements mit Tourismusakteuren und Destinationen. Ihr Ansatz besteht darin, Tourismusorganisationen beim Aufbau von Fähigkeiten im Zukunftsdenken und in der partizipativen Antizipation zu unterstützen. Teil des Gesprächs ist oft die Spannung zwischen dem, was wir über die Zukunft wissen wollen, was wir denken, dass uns Daten über die Zukunft sagen können, und wie sehr wir bereit sind, einen Prozess des Wandels im organisationalen Denken und Planen einzuleiten.
Wir begegnen denselben Erwartungen von Destinationsmanagement-Organisationen (DMOs) wie von anderen Organisationen, die bewusster in ihrer strategischen Entscheidungsfindung sein wollen: Eine Datenplattform aufbauen, die frühzeitige Veränderungssignale liefert, die Automatisierung für schnelle Überprüfungen maximieren, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, und die Ergebnisse auf schlanken Dashboards mit standardisierten Entscheidungsschwellen präsentieren.
Der Wunsch, durch Automatisierung mehr Kontrolle ausüben zu können, ist verständlich, besonders in Zeiten beispielloser Herausforderungen, die von einer zunehmenden Verfügbarkeit von Daten begleitet werden, die bessere Planung und Entscheidungsfindung unterstützen sollen. COVID-19, die anhaltende Energiekrise, fortdauernde Proteste gegen überbordende Tourismussysteme, Klimaextreme - sie alle haben die Nachfrage nach Systemen verstärkt, die Orientierung in einer zunehmend komplexen Welt versprechen.
4strat bietet Risikoidentifikations- und Monitoring-Tools an, die Dashboards umfassen und auf bewährten Foresight-Frameworks aufbauen; und all diese stellen strategische Infrastruktur zur Unterstützung eines proaktiven Destinationsmanagements dar. Dennoch sind wir der Überzeugung, dass aktives Risikomanagement und proaktives Destinationsmanagement dann beginnen, wenn Organisationen beginnen, weiter entfernte Zeithorizonte zu betrachten, ihre eigenen Annahmen über die Zukunft zu hinterfragen und gemeinsam mit ihren Stakeholdern Bilder alternativer Zukünfte zu konstruieren.
Eine grundlegende Ressource für diese Art strategischen Denkens ist Futures Literacy. Nur wenn diejenigen, die an der strategischen Planung beteiligt sind, verstehen, dass ‘die Zukunft’ aus einer Vielzahl alternativer Entwicklungspfade besteht, die als miteinander verbundene politische, gesellschaftliche, ökologische, wirtschaftliche und technologische Dynamiken entstehen - jede mit ihren eigenen Unsicherheiten und Risiken - kann proaktive Entscheidungsfindung beginnen. Und nur wenn es Entscheidungsträgern gelingt, qualitative Bilder möglicher Zukünfte mit quantitativen Dimensionen zu integrieren, die plausible Entwicklungsrichtungen anzeigen und reale Handlungen auslösen, können Daten-Dashboards und andere quantitative Instrumente tatsächlich wirken.
Das Dashboard-Paradox
Ein Risiko-Dashboard verfolgt, wie sich jene Parameter im Laufe der Zeit verändern, die als Herausforderung oder Bedrohung bekannt sind und daher bereits in quantitativen Begriffen gemessen werden, wie etwa Klimadaten (langfristig), Lieferketten-Indikatoren (mittelfristig) oder Buchungskapazitäten (kurzfristig). Ein Risiko-Dashboard stellt jedoch nicht die Annahmen in Frage, auf deren Grundlage diese Parameter ausgewählt wurden, und es weist nicht auf Probleme und aufkommende Unsicherheiten hin, die noch nicht verstanden oder quantifizierbar sind, aber in Zukunft zu Risiken werden könnten. Und schließlich zeigt ein Risiko-Dashboard keine Entwicklungspfade auf, die außerhalb bestehender mentaler Modelle liegen.
Es gibt eine weitere Einschränkung, die tendenziell weniger Aufmerksamkeit erhält: Ein Dashboard erzeugt nicht die organisationalen Bedingungen, unter denen ein neuer Ansatz strategischen Denkens, der aktiv mit Risiken umgeht, Wurzeln schlagen kann. Die Übernahme von Zukunftsdenken in einer Organisation erfordert Zustimmung und erfordert, was man als kognitive Sicherheit bezeichnen könnte - ein gemeinsames Vertrauen darauf, dass der Umgang mit Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und konkurrierenden plausiblen Zukünften eine legitime und produktive Arbeitsweise darstellt.
Im Plural über die Zukunft nachzudenken ist zunächst beunruhigend. Es fordert Menschen auf, vertraute Bezugsrahmen loszulassen und mit der Erkenntnis zu leben, dass mehrere Entwicklungstrajektorien, einige davon widersprüchlich, gleichzeitig gleich plausibel sein können. Ein Monitoring-Tool kann diese Bereitschaft nicht erzeugen. Sie entsteht durch partizipative Prozesse, in denen Menschen gemeinsam Szenarien durchdenken, ihre damit verbundenen Unsicherheiten und Risiken diskutieren, ihre eigenen Annahmen explizit machen und Mehrdeutigkeit als produktiven Ausgangspunkt für strategisches Handeln statt als zu eliminierendes Problem erfahren.
Ohne diese Grundlage trifft das Daten-Dashboard tendenziell eines von zwei Schicksalen. Es wird entweder abgelehnt, weil es nicht zum vorherrschenden mentalen Modell passt, wie die Umgebung der Destination funktioniert, oder es wird in eine lineare Extrapolation der aktuellen Gegebenheiten aufgenommen, weil das der einzige verfügbare Interpretationsrahmen ist. In beiden Fällen geht der strategische Zweck des Tools verloren.
Dies verweist auf ein strukturelles Problem, das viele DMOs betrifft - die vorherrschende Planungslogik behandelt die Zukunft immer noch als singular. Organisationen suchen nach Prognosen, dem nächsten großen Trend, der wahrscheinlichsten Trajektorie. Diese Orientierung ist tief in der Funktionsweise der Tourismusplanung seit Jahrzehnten verankert und wird durch das Design der meisten Dashboards verstärkt, die einzelne Parameter und Schwellenwerte statt verzweigter Möglichkeiten präsentieren. Das Ergebnis ist ein Paradoxon, bei dem das Tool, das eine Organisation auf eine unsichere Zukunft vorbereiten soll, die Annahme verstärkt, dass die Zukunft auf einen einzigen erwarteten Pfad reduziert werden kann.
Der Unterschied zwischen Risiken und Unsicherheiten
Ein Teil dessen, was dieses Paradoxon aufrechterhält, ist eine konzeptuelle Verwechslung, die tief in der Organisationspraxis verwurzelt ist, nämlich die Tendenz, Risiko und Unsicherheit als austauschbare Begriffe zu behandeln. In den meisten strategischen Planungskontexten, und sicherlich in der Sprache von Dashboards und Monitoring-Systemen, werden die beiden häufig so verwendet, als ob sie sich auf denselben Zustand beziehen würden.
Der Ökonom Frank Knight hat die Unterscheidung vor einem Jahrhundert etabliert, und sie bleibt grundlegend: Risiko beschreibt Situationen, in denen das Spektrum möglicher Ergebnisse bekannt ist und ihnen Wahrscheinlichkeiten zugewiesen werden können; Unsicherheit beschreibt Situationen, in denen weder das vollständige Spektrum der Ergebnisse noch deren Wahrscheinlichkeit im Voraus bestimmt werden kann (Knight, 1921).
Ein Dashboard ist für die Domäne des Risikos gebaut. Es verfolgt vordefinierte Variablen, markiert Abweichungen von erwarteten Bereichen und warnt Entscheidungsträger, wenn Schwellenwerte überschritten werden. Diese Logik funktioniert gut für das operative Monitoring, wie saisonale Nachfrageschwankungen, Belegungsraten, Preissensibilität - wo die Parameter etabliert sind und historische Muster eine vernünftige Grundlage für Projektionen bieten.
Aber die strategischen Herausforderungen, mit denen Tourismusdestinationen heute konfrontiert sind, sind größtenteils keine Risiken in diesem technischen Sinne, sondern strukturelle Unsicherheiten. Die Frage, wie geopolitische Neuausrichtungen die Reiseströme im nächsten Jahrzehnt umgestalten werden, wie generationelle Werteverschiebungen das verändern werden, was Destinationen anbieten müssen, oder wie sich eskalierende Klimafolgen mit Infrastrukturanfälligkeiten verbinden. Und diese eignen sich nicht für vordefinierte Schwellenwerte. Ihr definierende Merkmal ist, dass die relevanten Variablen, ihre Wechselwirkungen und ihre Trajektorien nicht vollständig im Voraus verstanden werden können, was bedeutet, dass ihre zukünftige Trajektorie genuinin offen ist und die Erkundung mehrerer Zukunftsszenarien rechtfertigt.
Wenn Organisationen Risiko und Unsicherheit vermengen, neigen sie dazu, auf genuinin unsichere Bedingungen mit Tools zu reagieren, die für kalkulierbare Risiken konzipiert sind. Das Dashboard wird zu einem Ersatz für strategische Vorbereitung; als ob die Überwachung genügend Indikatoren bedeuten müsse, dass wir bereit sind. Aber die Überwachung bekannter Parameter, wie umfassend auch immer, bereitet eine Organisation nicht auf Entwicklungen vor, die aus dem Zusammenspiel von Kräften entstehen, die sie noch nicht gelernt hat, als verbunden zu sehen.
Hier verschiebt sich das Gespräch von dem, was wir messen können, zu dem, wie wir über das nachdenken, was wir noch nicht messen können - und diese Verschiebung ist im Grunde eine Frage, wie Organisationen mit Komplexität umgehen.
Komplexität im strategischen Planen annehmen
Die Tourismusbranche wird gleichzeitig durch demografischen Wandel, technologische Disruption, geopolitische Instabilität, den Klimawandel und viele weitere große globale Kräfte geprägt. Der aktuelle ETC-Bericht Futureproofing European Tourism, erstellt vom European Tourism Futures Institute, beschreibt dieses Umfeld als „komlex, dynamisch und eher unvorhersehbar“ (European Travel Commission, 2025, S. 48) und betont, dass konventionelle Planungsmodelle für dieses Maß an Komplexität nicht mehr ausreichen.
Der EU Foresight Report 2025 der Europäischen Kommission argumentiert in ähnliche Richtung und stellt fest, dass politische Entscheidungen „über die kurz- und mittelfristigen politischen Zyklen hinaus“ konzipiert werden müssen und ihre Robustheit „unter divergierenden Zukunftsszenarien“ getestet werden muss (Europäische Kommission, 2025, S. 24).
Die bayerische Szenarienstudie zum Tourismus im Jahr 2040 bringt es auf den Punkt: Während Extrapolation für kurzfristige, eng definierte Fragen funktioniert, ähnelt ihre Verwendung für strategische Vorausschau dem Fahren auf einer kurvenreichen Bergstraße mit zugeklebter Windschutzscheibe und auf den Rückblickspiegel gerichtetem Blick (Bayerisches Zentrum für Tourismus, 2021, S. 6).
Die Konsequenz ist, dass diejenigen, die in einem komplexen, dynamischen Umfeld Orientierung suchen, lernen müssen, mit Mehrdeutigkeit zu arbeiten, anstatt sie aufzulösen. Komplexität kann nicht durch ein besseres Dashboard reduziert werden. Es erfordert eine andere Denkweise.
Futures Literacy als zentrale Organisationskompetenz
Jede Organisation nutzt die Zukunft. Sie ist in jeder Budgetplanung, jedem Strategiepapier und jeder Investitionsentscheidung präsent. Aber in den meisten Fällen ist diese Nutzung unbewusst. Organisationen fallen auf eine einzige antizipierte Trajektorie zurück, typischerweise eine Extrapolation jüngerer Erfahrungen, angepasst an einige bekannte Trends, und behandeln sie so, als wäre sie die Zukunft und nicht eine Version davon. Futures Literacy, wie sie von Riel Miller im Kontext der globalen UNESCO-Initiative konzeptualisiert wurde, ist die Fähigkeit, sich bewusst zu werden, wie und warum wir uns auf Annahmen über die Zukunft verlassen, und diese Annahmen absichtlich zu variieren, um verschiedenen strategischen Zwecken zu dienen (Miller, 2018).
Futures Literacy bedeutet nicht, die Zukunft genauer vorherzusagen. Es bedeutet zu verstehen, dass jeder Planungsakt implizite Annahmen darüber enthält, was sich verändern wird, was stabil bleibt und wie verschiedene Kräfte interagieren werden - und dass diese Annahmen explizit gemacht, untersucht und diversifiziert werden können.
Eine futures-literate Organisation weiß, dass eine wahrscheinliche Zukunft (was aktuelle Beweise als wahrscheinlichsten Fall nahelegen), eine mögliche Zukunft (was passieren könnte, wenn sich Bedingungen unerwarteter Weise verändern) und eine bevorzugte Zukunft (was die Organisation anstreben möchte) drei verschiedene Objekte strategischen Denkens sind, die unterschiedliche Methoden erfordern und verschiedene Arten von Einsichten liefern (OECD, 2018; Voros, 2017). Sie versteht auch, dass keines davon „die Zukunft“ ist, sondern eine strukturierte Nutzung von Antizipation, die verschiedene Dimensionen der Gegenwart beleuchtet.
Peter Bishop und Andy Hines betonen, dass sich diese Fähigkeit nicht beiläufig entwickelt. Es ist eine lernbare, strukturierte Disziplin, die Organisationen durch systematische Praxis, gemeinsame Reflexion und die wiederholte Übung, die eigenen Annahmen über den Wandel zu hinterfragen, bewusst aufbauen müssen (Bishop & Hines, 2012).
Hier verbindet sich Futures Literacy direkt mit den oben skizzierten Herausforderungen von Komplexität, Unsicherheit und Risiko. Eine Organisation, die diese Kompetenz entwickelt hat, ist in der Lage, eine entscheidende Unterscheidung zu treffen: Sie kann identifizieren, welche Aspekte ihres Betriebsumfelds für das Risikomanagement geeignet sind (quantifizierbar, überwachbar, begrenzt) und welche Aspekte echte Unsicherheiten darstellen, die Szenariodenken, Horizon Scanning und qualitative Erkundung alternativer Entwicklungspfade erfordern. Sie kann mehrere plausible Zukünfte gleichzeitig festhalten, ohne sie in eine einzelne Prognose zu kollabieren, und sie kann aufkommende Muster erkennen, die in keinem vordefinierten Indikatorsystem registriert sind, als potenziell bedeutsam anstatt sie als Rauschen abzutun.
Dies ist auch der Punkt, an dem die Beziehung zwischen Futures Literacy und quantitativen Tools produktiv statt paradoxal wird. Eine Organisation, die ihr Umfeld als Landschaft multipler plausibler Zukünfte versteht, geprägt durch interagierende politische, gesellschaftliche, ökologische, wirtschaftliche und technologische Dynamiken, kann ein Dashboard nicht als Ersatz für strategisches Denken, sondern als einen Beitrag unter mehreren nutzen. Die Indikatoren auf dem Bildschirm gewinnen Bedeutung, wenn sie innerhalb von Szenarien verortet, gegen qualitative Bilder möglicher Entwicklungsrichtungen interpretiert und in Bezug darauf bewertet werden, welche Zukunft sie signalisieren könnten. Ohne diesen interpretativen Rahmen bleiben die gleichen Daten wirkungslos.
Was das für DMOs bedeutet
Das Argument dieses Artikels lässt sich in eine praktische Abfolge destillieren. Bevor sie in Dashboards, Indikatorsysteme oder automatisierte Frühwarntools investieren, sollten Destinationsmanagement-Organisationen drei grundlegende Fähigkeiten etablieren:
- Die Fähigkeit, im Plural über die Zukunft nachzudenken und gleichzeitig mit mehreren plausiblen Entwicklungspfaden zu arbeiten
- Die Kompetenz, zwischen kalkulierbaren Risiken und echten Unsicherheiten zu unterscheiden und die Trajektorien, die sie beinhalten könnten, offen zu erkunden
- Die organisationale Bereitschaft, Zukunftsdenken in wiederkehrende Planungs- und Entscheidungsprozesse zu integrieren.
Dies sind konkrete, aufbaubare Kompetenzen, und sie bestimmen, ob technische Monitoring-Infrastruktur strategische Erkenntnisse generieren oder ungenutzt bleiben wird.
Zukunftskompetenzen für Destinationen aufbauen
Hier kommt unsere Zusammenarbeit mit dwif Tourismusconsulting ins Spiel. Gemeinsam bieten wir ein dediziertes Strategic-Foresight-Programm für DMOs an, das organisationale Grundlagen aufbaut und quantitative Tools erst dann einführt, wenn die Bedingungen für deren strategischen Einsatz geschaffen sind.
Unser Prozess gliedert sich in drei Phasen:
In der ersten Phase führen wir eine systematische Trend- (oder Risiko-) und Umfeldanalyse durch, die die treibenden Kräfte, schwachen Signale und aufkommenden Entwicklungen identifiziert und bewertet, die für Ihre Destination relevant sind. Alle Erkenntnisse werden im 4strat Trendradar konsolidiert, der als gemeinsame Wissensplattform während des gesamten Engagements dient.
In der zweiten Phase arbeiten wir mit Entscheidungsträgern, DMO-Teams und regionalen Stakeholdern zusammen, um Szenarien als partizipative Narrative alternativer Zukünfte zu entwickeln, die die Pluralität möglicher Entwicklungspfade greifbar machen und neue Räume für strategisches Denken eröffnen.
In der dritten Phase übersetzen wir diese Zukünfte in konkrete Implikationen für die Gegenwart, wie strategische Optionen, Innovationsfelder und gemeinsame Narrative, die Richtung und Zweck für die kollaborative Destinationsentwicklung bieten.
Das Ziel ist nicht, eine einmalige Studie zu liefern, sondern dauerhafte Kapazitäten aufzubauen. Am Ende des Prozesses wird der kuratierte Trend-Radar (oder Risiko-Radar) dem DMO als kuratiertes Tool für kontinuierliches Strategic Foresight übergeben, und die Teilnehmenden sind in der Lage, ihre strategische Orientierung unabhängig weiter zu scannen, zu reflektieren und zu aktualisieren.
dwif bringt jahrzehntelange Erfahrung im Destinationsmanagement und in der Tourismusberatung in diese Zusammenarbeit ein, während 4strat Expertise in Strategic Foresight, Zukunftsdenken und partizipativer Antizipation einbringt. Gemeinsam begleiten wir Destinationen von der ersten Bewusstseinsbildung über die Szenarioentwicklung bis hin zur Implementierung von Foresight als strategische Praxis. Wenn Sie daran interessiert sind zu erkunden, wie ein Strategic-Foresight-Prozess für Ihre Destination aussehen könnte, nehmen Sie Kontakt auf mit Birthe Menke, PhD.
Literatur
Bayerisches Zentrum für Tourismus (2021). Szenarien für den Tourismus in Bayern im Jahr 2040: Impulse für die Touristische Zukunft
Bishop, P. C., & Hines, A. (2012). Teaching about the Future. Palgrave Macmillan London. https://doi.org/10.1057/9781137020703
European Commission (2025). Foresight Report 2025. Resilience 2.0: Empowering the EU to Thrive Amid Turbulence and Uncertainty
European Travel Commission (2025). Futureproofing European Tourism Through Scenario Planning and Strategic Foresight
Miller, R. (Ed.) (2018). Transforming the Future: Anticipation in the 21st Century. Paris: UNESCO/Routledge
OECD (2018). Analysing Megatrends to Better Shape the Future of Tourism. OECD Tourism Papers, No. 2018/02. OECD Publishing, Paris. https://doi.org/10.1787/d465eb68-en
Voros, J. (2017). The Futures Cone, use and history. https://thevoroscope.com/2017/02/24/the-futures-cone-use-and-history/
